#öhmanlunch: Företagskultur äter strategi till frukost

Uppdraget på Telia kom att präglas av bolagets hantering av korruptionsskandalen i Uzbekistan där Michaela medverkade i den  juridiska processen, vilken skedde i USA.

– Det blev många resor till och från Washington. Jag var både nervös och taggad för att pröva det arbete vi gjort mot en av världens mest kunniga myndigheter inom etik och regelefterlevnad, nämligen ”Department of Justice” och ”Securities and Exchange Commission”.

– Jag kände mig till slut väldigt framgångsrik när Telia fick böta 965 miljoner dollar. Även om det var ett stort belopp för bolaget, så var det viktiga i min värld att man slapp en så kallad ”monitor” med hänvisning till att det fanns ett effektivt ”ethics & compliance”-arbete.

Samtidigt som Michaela kände sig nöjd, var hon också ledsen när hon lämnade Telia. Anledningen var en känsla av att hon inte nått hela vägen. Det medförde att hon började på en ”helt annan not” när hon kom till Getinge.

– Det jag hade insett efter tiden på Telia var att man hade svårt att skilja mellan ”ethics & compliance ”som disciplin och vad som kan liknas vid bankregulatorisk regelefterlevnad, det vill säga att ha koll på kunderna och sätta upp rutiner som säkerställer att dessa följer uppsatta regelverk. ”Ethics & compliance” handlar istället om vad ledarna gör, vilket är en helt annan sak.

Ethics & compliance skapar friktion. Och så ska det vara.

– När jag kom till Telia så tänkte jag att här kommer man rulla ut röda mattan och alla kommer tycka otroligt mycket om vad jag gör. Den första tiden var det lite så. Jag fick vara med och träffa journalister och berätta om allt bra vi gjorde och hur effektivt vi jobbade inom ”ethics & compliance”. Men efter ett tag var det inte lika roligt längre.

– Vad jag än tyckte så möttes jag av motstånd och friktion. Det gick så långt att jag för första gången i mitt liv blev kallad saker som ”osamarbetsvillig”, ”besvärlig”, ”jobbig tant”, ”pensionsmässig” och ”självupptagen”.

– Jag jobbar efter en modell när det gäller effektiv ”etichs & compliance”. Det handlar om tio olika saker som göras; riskbedömning, bygga en organisation med relevant rapportering, ramverk, processer, övning och utbildning, särskilda utredningar, disciplinära åtgärder,ersättning, tredje part och i mitten finns en liten ring som heter ”tone from the top”, det vill säga de signaler som ledningen skickar med sina beslut.

– När jag satt och tittade på den modellen tillsammans med mina kollegor gick det plötsligt upp för mig – oavsett vad jag gör så kommer det bli friktion.

­– När vi inom Telia skulle ta reda på vilka tredje parter som vi samarbetade med blev det inte oväntat en väldig uppståndelse till exempel. Men samtidigt kom jag till en viktig slutsats; meningen med allt vårt arbete är ju att skapa friktion. Det är mitt jobb att skapa motstånd och lyfta fram information som känns jobbig. Det är mitt jobb att lämna information till chefer för att få dem att förstå att det inte finns enkla lösningar på komplicerade frågor. Det är mitt jobb att vara jobbig.

Företagskultur äter strategi till frukost

– I den friktion som uppstår så tvingar man också fram ett agerande från bolagets ledning. När man belyser komplexa frågeställningar så skapar man ett handlande. Och då kommer man tillbaka till vad Victoria tidigare sa om företagskultur. Kultur är det viktigaste. Men kultur skapas inte via PR-bolag och kommunikationsbyråer som skapar snärtiga värdeord. Det är en fullständigt meningslös övning.

– Jag brukar jämföra det med barn. Barn struntar fullständigt i vad man säger, barn gör som föräldrarna gör. I friktionen skapas ett handlande och därigenom skapas också en kultur. Kulturen sätts i det sätt på vilket bolaget väljer att göra affärer. När den insikten sjönk in hos mig, då förstod jag också att när jag börjar på Getinge ska jag inte förvänta mig en röd matta. Jag ska istället tala om för alla att jag inte är här för att göra ert liv lättare. Jag är här för att göra ert liv svårare och det kommer ni tacka mig för.

– Genom att jobba med ”ethics & compliance” tvingas man ta andra överväganden och inte bara se till kortsiktiga mål för att tillfredsställa aktieägarnas avkastningskrav. Därmed blir man också mer hållbar i sitt beslutsfattande. Det är helt avgörande att ta med andra intressenter såsom de anställda, miljön, samhället. Mitt jobb handlar kort sagt inte om vad jag gör utan om vad cheferna gör.

Bankerna exempel på dåligt ledarskap

– Om vi återgår till bankerna så brukar jag använda dem som exempel på mycket dåligt ledarskap. Det gäller inte bara nordiska banker utan även internationella bankgrupper har utmärkt sig i detta sammanhang.

– Mängden dåliga beslut har inget att göra med hur många som jobbar med regelefterlevnad, eller hur smart ledarskap man har. Att ta bra beslut är svårt och det är min uppgift att få cheferna att första just detta. De dåliga beslut som tagits inom bankerna är sällan tagna av dumma människor, tvärtom, men det är svårt att fatta bra beslut för det är väldigt lätt att bli påverkad av faktorer som gör att man blir dummare än vad man egentligen är. Grupptryck och prestationskrav gör även styrelsemedlemmar dummare.

– Ta bankernas affärer i Estland som exempel. Tittar man på det från sidan är det uppenbart att affären är för bra för att vara sann. Men när man sitter mitt i det så ser man bara möjligheterna och inte riskerna. Att landet har en miljon invånare som alla tjänar relativt dåligt bortser man ifrån. Man ser bara möjligheter.

Modellerna för effektivt ”ethics & compliance”-arbete har aldrig varit hetare enligt Michaela. Anledningen säger hon är att det tvingar fram ett ledarskap, såväl bra som dåligt.

– Det kommer ny lagstiftning hela tiden där man lägger krav på effektivt ”ethics & compliance”-arbete. Det är därför jag aldrig kan gå i pension. Det ställs också ökade krav på hur detta arbete mäts i organisationerna, det vill säga vilka beslut som arbetet resulterar i. Då krävs det också att varje chef äger besluten.

– När jag började på Getinge såg jag till att alla beslut togs av cheferna utan att risker outsourcades till en avdelning för regelefterlevnad. Så bygger man effektivt och ansvarsfullt beslutsfattande från grunden, avslutade gästföreläsare Michaela Ahlberg.